terça-feira, 8 de novembro de 2016

PROJETO XEQUE-MATE #08




Pág. 35 á 39:

Ter uma estratégia que vive mudando é o mesmo que não ter estratégia


Mudança deve ser algo essencial, mas só deve ser feita com atenção meticulosa e motivo justo. A derrota pode persuadi-lo a mudar o que não precisa, e a vitória pode convencê-lo de que tudo está ótimo, mesmo que você esteja à beira da tragédia. Se você se apressa em responsabilizar a estratégia que falhou e a altera o tempo todo, não tem estratégia alguma. Só quando o ambiente muda radicalmente é que devemos considerar uma mudança nos fundamentos.
Precisamos caminhar na linha tênue entre flexibilidade e coerência. Um estrategista precisa ter fé em sua estratégia e coragem para mantê-la, e ainda ter vistas largas o suficiente para perceber quando é necessário mudar de curso. As mudanças têm de ser avaliadas com cuidado e, quando ocorrem, devem ser feitas com firmeza. O sucesso quase nunca é analisado com tanto rigor quanto o fracasso, e sempre nos apressamos em atribuir nossa vitória a superioridade, e não as circunstâncias. Quando as coisas estão indo bem, é ainda mais importante questionar. Excesso de confiança conduz a erros, uma sensação de que qualquer coisa basta.

Karpov tenso...
Em um dos jogos mais tensos da minha vida, meu oponente não teve fé em seus próprios planos. Em 1985, eu travava mais uma batalha com meu antigo inimigo, Anatoly Karpov. Era a partida final de nosso segundo match pelo campeonato mundial e eu liderava por um único ponto. Ele tinha a vantagem das peças brancas e, se empatasse o jogo, manteria o título por mais três anos.
Ele jogou agressivamente desde o início e estabeleceu uma posição de ataque impressionante contra o meu rei. Aí chegou o momento da decisão crucial: executar completamente seu ataque, avançando seu peão para a ala do meu rei ou continuar com preparações mais prudentes. Acredito que ambos sabíamos que esse era o momento crucial do jogo.
Karpov decidiu não fazer o ataque e perdeu a oportunidade. Depois de passar os primeiros vinte movimentos do jogo preparando um ataque direto, ele sentiu medo e perdeu a oportunidade. De imediato, eu estava em meu elemento, contra-atacando em vez de defender. O jogo teve complicações nas minhas condições, não nas do meu oponente, e eu trouxe para casa a vitória que me tornou campeão mundial.


Quando chegou a hora de jogar a final, Karpov fez um lance que se encaixava em seu estilo prudente, mas não em uma situação de vitória a qualquer custo. Seu estilo pessoal estava em conflito com a estratégia de jogo necessária, e ele se desviou do curso.
Como um adendo esclarecedor ao jogo decisivo que lhe custou o campeonato mu8ndial, depois disso, Karpov descontinuou quase que completamente a abertura do peão do rei. Ele reconheceu que, em momentos decisivos, seu estilo não se adequava a posições fortes que criava. Ele aprendeu, adaptou-se, e permaneceu próximo do topo por muitos e muitos anos, porque foi rápido em reconhecer que tinha que mudar.
Precisamos saber que perguntas fazer – e fazê-las com frequência. As condições mudaram de uma maneira que exija uma mudança de estratégia, ou um pequeno ajuste se resume ao necessário? Os objetivos fundamentais mudaram por algum motivo? Evite mudar pelo simples ato de mudar.
Devemos também evitar que a concorrência nos desvie de nosso caminho estratégico. Se você está empregando uma estratégia poderosa e bem-sucedida, ganhando espaço no tabuleiro ou numa fatia de mercado no comércio global, a concorrência tentará fazê-lo tropeçar para que você desista. Se seus planos forem sólidos, e sua percepção tática for boa, o adversário só poderá vencer com sua ajuda.


Contra uma estratégia sólida, táticas diversas serão insuficientes ou falhas. Se forem insuficientes, você pode até ignorá-las, continuando no seu curso. Se forem radicais a ponto de lhe obrigarem a desviar, provavelmente serão falhas em algum aspecto, a menos que você tenha cometido um erro. Muitas vezes, um oponente estará tão ansioso para fazê-lo mudar de curso que ele, fatalmente, enfraquece a própria posição na tentativa.
Um interessante efeito colateral de meus anos de sucesso foi que alguns de meus oponentes decidiram empregar variantes heterodoxas para conduzir o jogo para canais não-convencionais. Ali, achavam que minha longa experiência seria anuladas e estariam preparados para as posições incomuns. O problema, como muitos desses jogadores descobriram, é que a maioria desses conceitos era rara por uma boa razão. A virtude de uma inovação quase nunca compensa o defeito da imperfeição.

Não vigie mais a concorrência do que si próprio


Mesmo que os adversários não estejam interferindo diretamente, nós podemos nos desviar. Quando estou em um confronto direto com o oponente, como em um match em um campeonato mundial, só tenho um sujeito para observar, e ele está bem à minha frente, do outro lado do tabuleiro. É uma situação de soma zero: eu venço, ele perde, ou vice-versa. Todavia, em um torneio com 12 jogadores, o que ocorre nos outros jogos pode causar impacto no meu sucesso. É como qualquer empresa, com vários sócios e concorrentes, a Continental tem de prestar atenção se a United e a American iniciarem negociações.
Em 2000, eu estava disputando um torneio muito forte em Saraivo. No início da rodada final, eu estava na liderança pela mais estreita das margens, meio ponto. (Vitórias valem um ponto, empates, meio ponto e derrotas, nenhum ponto.) Dois dos principais jogadores mundiais, Alexei Shirov e Michael Adams, estavam bem atrás de mim. Teria sido ótimo enfrentar um deles pela vitória na rodada final, mas jogávamos todos com adversários diferentes. Se eu empatasse meu jogo e Adams e Shirov empatassem os deles, eles empatariam comigo pelo primeiro lugar. Se eu perdesse, poderia ficar até em terceiro.
Assim, antes da partida, tive de decidir se jogava com cautela ou faria todo o possível para vencer. Seria heroico iniciar cada batalha com as palavras “vitória ou morte”, mas poucas situações no xadrez ou na vida são tão horríveis quando essas palavras foram ditas no Álamo.
Para começar, eu tive a desvantagem das peças pretas. Em seguida, ali estava meu oponente, um estranho nesse evento de elite. Sergei Movsesian, representando a República Checa, havia tido um desempenho fraco no torneio, mais vencera dois dos jogadores com melhor rating nas duas anteriores. Devo também mencionar que havia um pequeno fator pessoal em nossa disputa. Em 1999, eu zombara de Movsesian e de alguns outros jogadores, chamando-os de “turistas”, o que o levou a protestar com forte indignação junto à imprensa. Agora, esse turista certamente queria meu escalpo como recordação.
Precisei então analisar as outras duplas do dia. O oponente de Shirov, o fracês Etinne Bacrot, já havia perdido cinco partidas, e era o último colocado. Eu não poderia contar com ele para conseguir um empate, porque seu adversário iria jogar muito para ganhar aquela partida.
Incorporando essa informação à minha estratégia de jogo, parti para o ataque contra Movsesian desde o início. O jogo estava virando para o meu lado quando me levantei para examinar meus perseguidores. Eu sabia quem se vencesse o jogo do jeito deles, seria irrelevante, mas era difícil não olhar. Se ambos empatassem ou perdessem, seria uma estupidez eu me arriscar em demasia no meu jogo. Nesse caso, eu poderia empatar, e ainda assim vencer o torneio. Devo admitir que pensamentos como esse dificultavam minha concentração no jogo. Há um equilíbrio precário entre saber o que a concorrência está tramando e distrair-se dos fatores sob o seu controle direto.
Assim, foi quase um alívio ver que Shirov e Adams estavam a caminho da vitória. Eu tinha certeza que precisava ignorá-los e me concentrar no meu próprio jogo, e que agora a questão era vencer a qualquer custo. Todas as estratégias cautelosas foram atiradas pela janela logo que voltei para o meu lugar. No final, nós três vencemos, de modo de que mantive minha liderança e fiquei em primeiro lugar. Não podemos passar muito tempo nos preocupando com o outro sujeito, pois perdemos de vista nossos próprios objetivos e desempenho.

“Por que” transformar táticos em estrategistas?”



Em seu livro sobre empresas japonesas, Kenichi Ohmae resumiu o papel de estrategista do seguinte modo: “O método do estrategista é contestar as suposições predominantes com uma única pergunta: Por quê?”
“Por que” é a pergunta que separa funcionários de visionários, meros táticos de grandes estrategistas. Você deve fazer essa pergunta constantemente, se quiser entender, desenvolver e seguir sua estratégia. Quando observo o jogo de alunos novos de xadrez, vejo uma jogada horrível e pergunto ao aluno por que ele a fez. Quase sempre eles não têm resposta. Obviamente, algo em seu cérebro fez aquele lance, acreditando ser a melhor escolha, mas é desnecessário dizer que não fazia parte de um plano aprofundado que contemplava objetivos estratégicos. Todos se beneficiariam muito se parassem antes de cada lance, cada decisão, e se perguntassem: “Por que este lance? O que estou tentando conquistar e como esse lance vai me ajudar nessa conquista?”

O xadrez mostra-nos o poder do “por quê” de uma maneira muito clara. Cada lance tem uma consequência; cada lance se enquadra ou não em uma estratégia. Se você questiona suas jogadas constantemente, perderá para um jogador que estiver jogando com um plano coerente.
Imagine fazer isso regularmente no trabalho, ou mesmo em suas atividades particulares. Todos nós temos centenas de objetivos pessoais e profissionais, mas geralmente eles são listas de desejos vagos e informes, em vez de objetivos que podem formar a base de uma estratégia. “Quero ganhar mais dinheiro” é o mesmo que dizer “Quero encontrar o amor verdadeiro” ou “Quero vencer este jogo”. Um desejo não é um objetivo.
Para dar um exemplo prático, encontrar um emprego melhor é o desejo que quase todos têm em algum momento. Somente quando você souber por completo o que deseja mudar, é que deverá dar o primeiro passo. Pode ser que não seja apenas o emprego; talvez você precise de uma carreira inteiramente nova. Ou quem sabe há mudanças que você pode fazer no local de trabalho atual. Você não saberá o que está procurando, até que conheçam as condições que o satisfaçam.
Quando realmente começar uma busca, seu guia é a lista de objetivos intermediários que resulta em seu objetivo de “emprego melhor”. Por exemplo, se dinheiro não for o principal problema no trabalho atual, você não deveria se deixar atrair por um emprego que paga mais, mas que não muda as coisas que o estão enlouquecendo na empresa em que está.

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